El COVID-19 ha cambiado la forma que conocemos por lugar de trabajo, a medida que la pandemia retrocede, no se puede esperar que la vida en la oficina sea como antes. Hace un año, COVID-19 obligó a muchas empresas a enviar a sus empleados a casa, a menudo con una computadora portátil.

Ahora, con la disminución de los casos de COVID y el aumento de las vacunas, la perspectiva de volver a la oficina como antes parece inminente. Pero, regresar en masa a los edificios puede resultar intimidante a pesar de ser seguro ¿Deberían las empresas acabar con Zoom y volver el trabajo a sus formas anteriores a COVID?

La respuesta, en una palabra: No.

El lugar de trabajo como lo conocíamos, francamente, ha cambiado. El trabajo remoto no solo se considera un juego de mesa para los empleados, sino que la pandemia también ha desafiado el pensamiento convencional sobre el trabajo de otras maneras, quizás de forma permanente.

Entonces, ¿cómo creamos un nuevo mundo laboral que mantenga a los colaboradores felices y productivos después de COVID? Aquí algunos consejos para ayudar a los líderes a prepararse para la «nueva normalidad».

Dar prioridad al tiempo de oficina

Los gerentes deben adaptarse a los cambios en los patrones de trabajo en la era posterior a COVID. Por mucho que algunos empleados anhelen el regreso de las conexiones sociales en persona en la oficina, se han acostumbrado a la flexibilidad que viene con el trabajo virtual, desde menos tiempo para viajar hasta más tiempo con la familia y las mascotas. Sospecho que muchos disfrutarán de visitas ocasionales a la oficina para conectarse en tiempo real con colegas, pero preferirán mantener su estilo de vida de trabajo en casa.

Los líderes podrían establecer alguna estructura para garantizar que el tiempo en la oficina se optimice para el tiempo presencial. Por ejemplo, puedes crear un horario de equipo, para que los días en la oficina sean más significativos y se centren en las conexiones, tanto programadas como fortuitas.
Considerar un enfoque híbrido flexible

El COVID-19 ha acelerado la adopción de prácticas de trabajo remoto como «trabajar desde cualquier lugar», una forma de trabajo remoto que se ha estudiado incluso antes de la pandemia. Si bien es probable que aumente la adopción del trabajo desde cualquier lugar en organizaciones totalmente remotas, a medida que la pandemia disminuya, es probable que los arreglos remotos híbridos se conviertan en la norma en los lugares de trabajo a nivel mundial.

Es importante diseñar arreglos de trabajo híbrido-remoto que también permitan flexibilidad geográfica y trabajo desde cualquier lugar. Además, los arreglos remotos híbridos deben diseñarse para unir físicamente a los equipos durante los períodos de colocación temporal y fomentar la comunicación asincrónica y la codificación del conocimiento. También es importante planificar que se fomenten las interacciones sociales informales en lugares de trabajo remotos.

También considerar que no todos pueden calificar a un esquema de trabajo remoto como:

• Actividades que requieren presencia en sitio regularmente como mensajería, conserjería, inventarios, etc.
• Personas que no tienen un espacio o condiciones para trabajar remotamente, ya sea por su habitación o calidad de conexión.
• Personas que su realidad de interacción en casa no les permite crear un ambiente de armonía bien delimitado, por relaciones complicadas.
• Personas que no se sienten cómodas con un ambiente relajado, sin interacción social cercana o con poca autogestión personal de su tiempo.

Liderazgo con empatía

A raíz del trabajo remoto pandémico, las expectativas de las personas sobre la auto gestión y el manejo de tiempos podrían cambiar para siempre las rutinas de trabajo. A medida que el trabajo sigue estando más habilitado digitalmente y la incertidumbre no muestra signos de disminuir, la flexibilidad separa a los ganadores de los perdedores. Las personas pueden trabajar más y más horas, pero quieren controlar cuándo y dónde lo hacen. Trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, es ahora una opción viable para actividades que no se basan en el lugar, aunque no será la única forma en que la gente trabaja. Las necesidades de construcción de relaciones y el hambre absoluta de conexiones humanas requieren múltiples modos. Por ejemplo, las áreas de trabajo del vecindario podrían unirse a las oficinas convencionales.

También hay un cambio en las expectativas de liderazgo. Están surgiendo nuevos roles organizativos, incluidos los directores de salud, los principales gurús del clima, los principales zares de la diversidad y la inclusión, y otros roles orientados a los cambios en el mundo en general.

Haga que el trabajo sea inspirador, ya sea en la oficina o en otro lugar.

Antes de COVID, comúnmente usábamos la frase «ir a la oficina» para referirnos a un acto físico, literalmente, subirse a su automóvil o tomar el transporte público a un lugar llamado la oficina. Si se fue, puso un mensaje de «fuera de la oficina» en su correo electrónico. El año pasado cambió la forma en que definimos la oficina. Ya no es un lugar específicamente físico. La oficina ahora significa un estado de trabajo.

Post-COVID, vamos a tener que aceptar que la oficina no es necesariamente un espacio físico, sino un estado de funcionamiento. Esto no significa que no vayamos a esos lugares a los que llamamos oficina o «trabajo». Todos tenemos diferentes limitaciones, necesidades, situaciones y trabajos. Si tiene niños pequeños en casa, por ejemplo, o vive en un lugar sin un buen espacio de trabajo, etc., el lugar físico llamado oficina puede ser crítico.

O puede tener ciertas tareas en las que su presencia física es importante. Las buenas relaciones laborales y la confianza se construyen sobre esos cafés y almuerzos. No podemos reemplazarlos. Pero espero que podamos ser más flexibles sobre cómo pedimos a las personas que trabajen y encuentren un mejor equilibrio. La idea de que debe estar físicamente presente para ser productivo simplemente no es válida. Los líderes deben centrarse en cómo hacer que el trabajo sea inspirador, convincente y atractivo, ya sea que el trabajo se realice en la oficina o no.

Decidir quién trabaja de forma remota de forma justa

El cambio al trabajo desde casa es mucho más que un cambio en el lugar de trabajo de las personas. Es también un cambio en la forma en que trabajamos y, por lo tanto, en la forma en que se gestiona el trabajo. El cambio es profundo y tiene que ver con lo que hacemos (reasignar el tiempo de desplazamiento a otras actividades, personales o laborales) y cómo lo hacemos (reuniéndonos virtualmente, usando otras formas de comunicación, fragmentando nuestras actividades, distrayéndonos o de alguna manera). casos enfocados más). Dado el tiempo que hemos pasado con este modo de trabajo ahora y el sorprendente ajuste que hemos realizado, no volveremos inmediatamente a un ritmo y una forma de gestionar a las personas anteriores a COVID, incluso cuando sea seguro hacerlo.

El desafío más difícil al que se enfrentan las empresas es cómo gestionar el hecho de que trabajar desde casa significa diferentes cosas para diferentes personas. Es posible que a algunas personas les haya encantado trabajar de forma independiente, mientras que otras se hayan sentido hambrientas de las interacciones sociales que ofrece una oficina. Además, la pérdida de la oficina es diferente para los trabajadores independientes frente a los gerentes, que necesitan encontrar formas de coordinar y motivar a las personas ahora que no pueden aparecer casualmente en un escritorio.

Como consecuencia, el deseo de volver a la «normalidad» varía no solo entre las empresas, sino también entre los empleados de la misma empresa. Esto es problemático. Es mucho más fácil gestionar soluciones extremas (todos en la oficina o todos a distancia) que una situación híbrida, precisamente porque la forma en que las personas se motivan, coordinan y monitorean son muy diferentes en estas modalidades.

¿Quién querrá volver? ¿Quién querrá quedarse en casa? ¿Y cómo voy a asegurarme de que haya equidad y eficacia en todos los grupos? Quizás los gerentes deban intervenir para imponer algún tipo de compromiso salomónico: algunos días de la semana pueden volverse obligatorios en la oficina para todos, para evitar la necesidad de manejar cualquier punto de vista posiblemente conflictivo. Con el tiempo, si las diferencias de opinión no se manejan bien, también es posible que los sentimientos encontrados sobre el trabajo remoto entre los empleados puedan resultar en una mayor rotación.

Quizás este es un caso en el que  no existen soluciones únicas para todos; diferentes condiciones pueden requerir diferentes enfoques. Por lo tanto, un consejo práctico es ser proactivo y conocer las preferencias de los trabajadores y explorar diferentes enfoques ahora. El regreso a la oficina puede no ser tan simple como imaginamos al comienzo de la pandemia.